Dans les faits, moins de 20% des activités actuelles de l'assureur sont consacrées à sa mission première. C'est donc dire que 80% de ses activités ne représentent pas son " Core Business ".

Comment en sont-ils arrivés là?

Si l'on regarde l'évolution des besoins en assurance collective ainsi que le partage des responsabilités au cours des années, le bilan est loin d'être favorable pour les assureurs.

Le client en demande plus et il a droit à plus. Ayant accumulé des déceptions importantes, il est devenu évident pour l'assureur qu'il ne peut facilement compter sur des intermédiaires indépendants pour assurer de répondre à ces demandes. Ainsi, l'assureur a été dans l'obligation d'ajouter plusieurs activités de support et de service nécessaires pour assurer que le " core " serait appuyé solidement.

L'on pourrait facilement blâmer le conseiller/actuaire indépendant de ne pas remplir plusieurs de ces fonctions de service et de support après-vente. Mais ce n'est certainement pas par désintéressement que ce dernier n'assume pas pleinement ces responsabilités. Les frais de développement de technologies propres sont significatifs et il manque de ressources financières. Plusieurs priorisent la vente (la source de revenus) aux dépens du service après-vente. Il manque d'information, sa formation est complexe et de plus, il doit investir pour apprendre à connaître les produits et services de plusieurs assureurs.

Enfin, l'évolution exponentielle de la technologique ainsi que ses obligations de gestion ajoutent à la pression perpétuelle.

Si l'assureur assume la responsabilité de Souscrire le risque, le conseiller/actuaire doit, lui, assumer un rôle de :

Conseiller les entreprises pour assurer que ces derniers auront accès aux produits et services pertinents à leur besoin tout en assurant de rechercher sur le marché une tarification juste.

Il doit également offrir à son client les services conseils en rapport avec la gestion des avantages imposables, optimisation fiscale, etc.

Plus le cabinet de service conseil est modeste, plus il devient difficile d'assumer seul les coûts importants associés à supporter les outils professionnels nécessaires pour conseiller ses clients en rapport avec ses responsabilités fiscales ou encore, à se garder à jour avec l'évolution des marchés.

Certains de ces services de support en fiscalité seront-ils récupérés par l'assureur? Plus l'assureur compensera l'inefficacité de son réseau, plus le conseiller deviendra dispensable. Moins il apportera de valeur ajoutée dans le processus, moins l'assureur sera disposé à le rémunérer.

Combien de conseillers/actuaires peuvent se vanter de consacrer plus de 20% de leurs activités au service conseil?

Le conseiller/actuaire se dirige-t-il vers des fonctions de simple vendeur et une réduction de commission? Avec l'accessibilité de l'achat d'assurance en ligne, son manque d'apport peut mettre son existence en péril. Il devra donc trouver un moyen d'élever son niveau de compétences et de services à court terme.

Cette situation est certainement déplorable. En bout de ligne, c'est le consommateur qui écope et qui doit assumer la facture de l'inefficacité d'un marché qui est dominé par quelques gros assureurs qui, plus par obligation que par intérêt politique, contrôlent les opérations dans un mode hautement conservateur.

Dans les faits, le consommateur est mal desservi et il paie chèrement l'inefficacité du système. SOUVENT il n'obtient qu'une portion du service auquel il aurait droit mais TOUJOURS il contribue économiquement à près de 30% des primes en frais d'administration combinés.

Le modèle d'affaires actuel est associé à un environnement d'Individualisme et d'Isolement. La multiplication du traitement de la même information ainsi que la reproduction des mêmes technologies rendent le modèle d'affaires actuel peu efficace et extrêmement coûteux.

Cette situation ne plaît ni aux assureurs ni aux intermédiaires. Puisque les deux investissent plus de 80% de leurs ressources et énergies pour réaliser moins de 20% de leurs profits.

Depuis quelques années les assureurs ont commencé à se regrouper afin de former des entreprises communes où ils ont accepté des tiers comme intervenants. Ces nouvelles entreprises sont mandatées pour assumer des responsabilités associées à la gestion d'activités non distinctives.

La création des services tels :
     - paiement de médicaments (Emergis (HealthAssure), ESI (CAPPS)),
     - les soins dentaires (Dentaide),
     - les Programmes d'Aide aux Employés (Solareh, Sheppell)
     - etc.
ont eu des effets très bénéfiques pour l'industrie en permettant de concentrer des activités auprès de spécialistes.

Dans un monde idéal, plusieurs autres services devraient être impartis de la même façon. Une telle redistribution des tâches dans un environnement collaboratif présente des opportunités importantes pour tous les intervenants.

Pour les assureurs, l'opportunité offre de consacrer plus de 80% de leurs efforts et ressources aux activités les plus productives et significatives. Considérant que conformément à la loi de Pareto, plus de 80% des profits sont générés par moins de 20% de leurs efforts (core), ils sont donc en mesure de créer de meilleurs produits et définir des stratégies d'affaires assurant une croissance planétaire.

De la même façon, les conseillers peuvent être plus efficaces puisqu'ils n'ont plus à se préoccuper des multiples technologies des assureurs et peuvent obtenir un accès instantané à la bonne information au bon moment.

Les économies réalisées par un tel modèle optimisé représentent des gains importants pour les entreprises. Cette situation pourra compenser l'accroissement du besoin en assurance collective.

La technologie, tout comme le service, sont maintenant disponibles pour la gestion de l'assurance collective. L'adoption sera graduelle au cours des années. Chacun des adhérents aux services sont assurés d'un Retour très rapide sur investissement. Les gains continueront de se cumuler d'une façon exponentielle avec l'adhésion de chacun des nouveaux participants.